Дипломная работа

от 20 дней
от 9999 рублей

Заказать

Курсовая работа

от 10 дней
от 1999 рублей

Заказать

Реферат

от 3 дней
от 699 рублей

Заказать

Контрольная работа

от 3 дней
от 99 рублей
за задачу

Заказать

Диссертация

Сроки и стоимость индивидуальные

Заказать

Главная - Управление персоналом (Менеджмент) - Организационная культура

Организационная культура Управление персоналом (Менеджмент). Курсовая

  • Тема: Организационная культура
  • Автор: Валерий
  • Тип работы: Курсовая
  • Предмет: Управление персоналом (Менеджмент)
  • Страниц: 41
  • Год сдачи: 2008
  • ВУЗ, город: ЮрГУ
  • Цена(руб.): 1500 рублей

Заказать персональную работу

Выдержка

Сущность процесса контроля заключается в стимулировании действий в направлении достижения поставленных целей. Существует три возможных механизма контроля:
1) рыночный механизм контроля: меняющиеся цены и платежи должны стимулировать необходимые изменения в организации;
2) административный механизм контроля строится на формальном авторитете. Сам процесс состоит в изменении правил и процедур посредством издания директив;
3) клановый механизм контроля всецело основан на разделяемых верованиях и ценностях. Предполагается также, что работники достаточно привержены организации, знают, как действовать в рамках данной культуры. По мере роста и развития организации клановый механизм заменяется административным, а затем и рыночным.
Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям: 1) отсутствие необходимости коммуницировать (определенные действия совершаются как бы без слов); 2) разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений. Содержание культуры влияет также на содержание коммуникации: открытость коммуникаций, или наоборот.
Лояльность организации появляется тогда, когда сотрудник отождествляет себя с организацией и испытывает некоторую эмоциональную связь с ней.
Восприятие организационной среды каждым сотрудников обусловлено в значительной мере тем, что говорят об увиденном его коллеги, разделяющие с ним один и тот же опыт, например, работающие с ним в одном отделе.
Культура помогает людям в организации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведению. В компаниях, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее. Оправдываемые таким образом действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию.
Модель Т. Питерса Р. Уотермана. Американские ученые Т. Питерс и Р. Уотерман обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы и описав управленческую практику, они определили ряд верований и ценностей организационной культуры, приведших эти компании к успеху:
1) вера в действия;
2) связь с потребителем;
3) поощрение автономии и предприимчивости;
4) рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности;
5) знание того, чем управляешь;
6) не заниматься тем, чего не знаешь;
7) простая структура и немногочисленный штат управления; 8) одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации.
Особенность данной модели в том, что она предлагает не поиск формальных параметров, выражающих корпоративную культуру, а формирование таковой по аналогии с успешно практикующими организациями.
Модель Т. Парсонса. В более общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т. Парсонса. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели AGIL: adaрtation (адаптация); goal-seeking (достижение целей); integration (интеграция) и legiacy (легитимность).
Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.
Система конкурирующих ценностей Р. Квина и Дж. Рорбаха
В данной модели конкурирующие между собой ценно¬сти влияют на взгляды и поведение индивидов и, как след¬ствие, на организационную эффективность:
интеграция дифференциация. Интеграция обеспечи¬вает порядок, стабильность, предсказуемость работы. Диф¬ференциация обеспечиват адаптируемость, гибкость, инновационность работы;
интерес членов и руководства к внутренней среде ин¬терес к внешней среде;
средства (инструменты) результаты (показатели ра¬боты).
ГЛАВА 2. Организационная культура в компаниях Хенкель, Колгейт-Палмолив, Нокиа, Марс.
Рассмотрим примеры организационных культур в компаниях:
- Хенкель;
- Колгейт-Палмолив;
- Нокиа;
- Марс.
2.1. Организационная культура компании Хенкель .
Компания «Хенкель» работает в трех основных направлениях: чистящие и моющие средства, косметика и средства личной гигиены, а также клеи, герметики и средства для обработки поверхности.
Штаб-квартира компании «Хенкель» находится в Германии, в Дюссельдорфе. В компании «Хенкель» в разных странах мира работают около 55 000 сотрудников, 80% из них за пределами Германии. «Хенкель» - одна из самых многонациональных компаний. Сегодня брендам и технологиям «Хенкель» доверяют более чем в 125 странах мира. Организационная культура компании, Видение и Ценности помогают объединить сотрудников компании и определить стандарты ведения бизнеса.
Слоган компании «Хенкель» A Brand like a Friend символизирует ее цель сделать жизнь легче, лучше и прекраснее с помощью брендов и технологий. В компании «Хенкель» верят в значимость разработки брендов и технологий отличного качества, готовы к переменам, к активному и открытому общению. Верны традициям открытой семейной компании. Важным компонентом корпоративной культуры «Хенкель» являются инновации. В компании проходит «Год инноваций», цель которого призвать каждого сотрудника компании, во всех странах мира, к разработке двух или трех инновационных идей в течение года.
Видение и ценности. Четкое Видение и общие Ценности формируют основу всей деятельности компании. Видение и Ценности выражают приверженность принципам устойчивого развития. Они помогают создавать условия труда, которые позволяют обеспечить эффективную работу и поощрять сотрудников.
Ценности:
1. Ориентированность на клиента: прислушиваться к мнению клиентов, быстро реагировать на их настоящие потребности и пытаться предугадать их будущие потребности, предлагая высочайшее качество по разумной цене. Строить долгосрочные, основанные на надежности и взаимном доверии отношения, залогом которых является неизменно высокое качество и постоянный диалог с нашими клиентами.
2. Разрабатывать бренды и технологии высочайшего уровня: сильные бренды и инновационные технологии влияют на формирование рыночных тенденций и то, каким будет рынок в будущем. Добиваться высоких результатов за счет эффективных систем управления. Использовать знания и опыт для того, чтобы бренды и технологии занимали ведущие позиции на мировых рынках.
3. Добиваться превосходного качества: последовательно устанавливать высокие стандарты качества. Бренды и технологии компании являются лидерами благодаря строгому контролю качества на всех этапах: от разработки продукта до его производства, включая постоянную оптимизацию производственных процессов. Поддерживать в сотрудниках постоянное стремление к повышению качества путем регулярных тренингов, информирования и мотивации. Превосходное качество продукции это не только удобство в применении и высокие характеристики продукта, а также безопасность для здоровья и экологическая совместимость продукции.
4. Стремиться к инновациям: рабочая атмосфера и гибкая структура компании, которая способствует появлению инновационных подходов, обеспечивает долгосрочные конкурентные преимущества. Основой для внедрения инновационных технологий являются исследования и разработки, обширный опыт в области химии и промышленных технологий, а также понимание нужд клиентов, потребителей, поставщиков и рынков. В основе каждого процесса внедрения инноваций лежат принципы устойчивого ведения бизнеса.
5. Видеть в переменах новые возможности: заранее учитывать возможные изменения. Реагировать на изменения, быстро и гибко адаптируя процессы и структуры. Это позволяет эффективно работать всегда и во всех областях деятельности. Хенкель динамичная и открытая к познанию нового компания, которая умело использует опыт, полученный на рынках разных стран.
6. Успех благодаря сотрудникам: в компании Хенкель ценят и уважают сотрудников, их способности и навыки. Успеха компании благодаря знаниям, творческим способностям, социальным навыкам и ответственному отношению к работе сотрудников. Создают атмосферу, в которой высоко ценятс как успехи отдельных сотрудников, так и работа в команде. В компании поддерживается принцип честных и открытых деловых отношений. Помогают сотрудникам поддерживать баланс между плодотворной работой и личной жизнью. Ожидают от сотрудников высоких показателей эффективности и поощряют за успешную работу.
7. Выполнять обязательства перед акционерами: обязательства перед акционерами заключаются в повышении стоимости компании за счет эффективного управления портфелем активов, ориентированного на увеличение стоимости, и концентрации усилий на растущих рынках всего мира. Постоянно анализировать эффективность компании в сравнении с другими компаниями мировыми лидерами. Стремиться к тому, чтобы акционеры получали высокий доход. Оптимизируем стоимость компании для акционеров, ответственно управляя бизнес процессами по всему миру.
8. Следовать принципам устойчивого развития и корпоративной социальной ответственности: компания Хенкель является ответственными и законопослушными членами общества во всех странах, где ведут бизнес. Эффективные меры по защите окружающей среды и социальное равновесие это основа экономического успеха компании. Устойчивое развитие - это процесс, в который вовлечено все общество. В рамках этого процесса компания находит приемлемые и долговременные решения, которые учитывают интересы всех социальных групп. Достигая поставленных целей и непрерывно совершенствуя бизнес процессы, обеспечивать успех компании и её устойчивое развитие.

Содержание

ВВЕДЕНИЕ 2
ГЛАВА 1. Концепция организационной культуры, ее развитие и влияние на организационную эффективность. 4
1.1. Понятие и структура организационной культуры. 4
1.2. Содержание организационной культуры. 8
1.3. Формирование организационной культуры. 11
1.4. Поддержание организационной культуры. 16
1.4. Изменение организационной культуры. 19
1.5. Влияние культуры на организационную эффективность. 21
ГЛАВА 2. Организационная культура в компаниях Хенкель, Колгейт-Палмолив, Нокиа, Марс. 25
2.1. Организационная культура компании Хенкель. 25
2.2. Организационная культура компании Colgate-Palmolive. 29
2.3. Организационная культура компании Нокиа. 32
2.4. Организационная культура компании Марс. 36
Заключение 40
Список литературы..41



ВВЕДЕНИЕ
Организация это сложный организм, основой жизненного потенциала которого является организационная культура: то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что по их мнению, хорошо, а что плохо, и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам. Все это не только отличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успех функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Организационная культура не так явно проявляется на поверхности, ее трудно «пощупать». Если можно говорить о том, что организация имеет «душу», то этой душой является организационная культура.
Носителями организационной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на членов организации, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.
Так как культура играет очень важную роль в жизни организации, то она должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства. Менеджмент не только соответствует организационной культуре и сильно зависит от нее, но и может в свою очередь оказывать влияние а формирование и развитие организационной культуры. Для этого менеджеры должны уметь анализировать организационную культуру и оказывать влияние на ее формирование и изменение в желательном направлении.
Изучению проблем организационной культуры посвящено большое количество трудов зарубежных и отечественных ученных. Это обусловлено высокой степенью влияния типа организационной культуры как на успешность бизнеса в целом, так и на успешность внедрения операционных и стратегических управленческих решений.
С другой стороны существование проблем, при которых зачастую управленческие решения сталкиваются с сильным и устойчивым сопротивлением персонала, порожденным ведущими ценностями и установками организационной культуры, говорит о слабом понимании сути и значимости корпоративной культуры ключевым менеджментом компаний и необходимости систематизации этого вопроса для использования при принятии управленческих решений.
Также, об актуальности проблематики связанной с управлением корпоративной культурой у отечественных менеджеров-практиков, говорят результаты масштабного исследования, проведенного агентством РБК в 2005 году. В итогах исследования говорится, что Российский бизнес за прошедшие годы сформировал свою корпоративную культуру и 44% опрошенных считают, что в компании необходима должность, за которой будет закреплена цель развития корпоративной культуры. Это обуславливает практическое изучение организационной культуры .

ГЛАВА 1. Концепция организационной культуры, ее развитие и влияние на организационную эффективность.
1.1. Понятие и структура организационной культуры.
В современной литературе существует довольно много определений организационной культуры. Как и многие другие понятия организационно-управленческих дисциплин, концепция организационной культуры не имеет единственного «верного» толкования. Каждый из авторов стремится дать свое собственное определение:
Э. Джакус: «Вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали «своими».
Х. Шварц и С. Дэвис: «Комплекс убеждений и ожиданий, разделяемый членами организации, эти убеждения и ожидания формируют нормы, которые в значительной степени определяют поведение в организации отдельных личностей и групп».
С. Мишон и П. Штерн: «Система отношений, действий и артефактов, которая выдерживает испытание временем и формирует у членов данного культурного общества довольно уникальную общую для них психологию».
К. Голд: «Уникальные характеристики воспринимаемых особенностей организации, то, что отличает ее от всех других в отрасли».
Э. Шайн: «Комплекс базовых предположений, изобретенный, обнаруженный или разработанный группой для того, чтобы научится справляться с проблемами внешней адаптации, внутренней интеграции, функционирующий достаточно долго, чтобы подтвердить свою состоятельность, и передаваемый новым членам организации как единственно правильный».
Г. Морган: «Один из способов осуществления организационной деятельности посредством использования языка, фольклора, традиций и других средств передачи основных ценностей, убеждений, идеологии, которые направляют деятельность предприятия в нужное русло».
Во всех определениях организационной культуры есть общие атрибуты:
1) базовые предположения, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях;
2) ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид;
3) «символика», посредством которой ценностные ориентации «передаются» членам организации.
В своем определении организационной культуры О.С. Виханский и А.И. Наумов использовали то общее, что присуще многим определениям: организационная культура это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через символические средства духовного и материального внутриорганизационного окружения .
На рисунке 1.1. изображено множество аспектов организационной культуры.
Организационная культура имеет определенную структуру, являясь набором предположений, ценностей, верований и символов, следование которым помогает людям в организации справляться с их проблемами.
В структуре организационной культуры Е. Шайн выделяет три уровня: поверхностный, внутренний и глубинный.
На внутреннем уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей.
Глубинный уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру.
В соответствии с тем, какие уровни изучаются, существует деление организационных культур на субъективные и объективные. Субъективная организационная культура исходит из разделяемых работниками образцов предположений, веры и ожиданий, а также из группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности. Субъективная организационная культура служит основой формирования управленческой культуры, т.е. стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом. Это создает различие между схожими на вид организационными культурами.
Объективную организационную культуру обычно связывают с физическим окружением, создаваемым в организации: здание и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цвета и объем пространства, удобства, кафетерий, комнаты приема, стоянки для автомобилей и сами автомобили. Все это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается данная организация.

1.2.

Литература

Список литературы:
1. Бачуров В. Победа без борьбы, корпоративная культура как еще одно конкурентное преимущество // TopManager. 2001. №11.
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Экономистъ. 2008.
3. Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде: Учебное пособие., М.: Финансы и статистика, 2001.
4. Камерон К. Диагностика и изменение организационной культуры: пер. с англ. / К. Камерон, Р. Куин. СПб.: Питер, 2001.
5. Клейменов К.О. Организационная культура с позицией цепочки фирмы// Экономика. Управление. Культур: Сб. Науч. раб. - М.,1999.
6. Паркинсон С.Н. Закон Паркинсона. М., 1992.
7. Питерс Т. В поисках эффективного управления / Т.Питерс, Р. Уотерман. М., 1986.
8. Смирнов Э.А. Теория организации. М.: ИНФРА М, 2002.
9. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. СПб.: Питер, 2000.
10. Сухорукова М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры // Управление персоналом. 2000. №11.
11. Шайн Э.Х. Организационная культура и лидерство: пер. с англ. СПб.: Питер, 2002.
12. http://www.hr-culture.net/content/view/49/1/
13. http://www.henkel.ru/
14. http://colgate.com
15. http://www.nokia.ru/
16. http://www.mars.com/CIS/ru/Careers+at+Mars.htm

Форма заказа

Заполните, пожалуйста, форму заказа, чтобы менеджер смог оценить вашу работу и сообщил вам цену и сроки. Все ваши контактные данные будут использованы только для связи с вами, и не будут переданы третьим лицам.

Тип работы *
Предмет *
Название *
Дата Сдачи *
Количество Листов*
уточните задание
Ваши Пожелания
Загрузить Файлы

загрузить еще одно дополнение
Страна
Город
Ваше имя *
Эл. Почта *
Телефон *
  

Название Тип Год сдачи Страниц Цена
Мотивация и стимулирование работников ОАО «Молочный мир» Курсовая 2002 49 1500
Бизнес план фирмы «Медея» Курсовая 2003 31 1500
«Особенности принятия управленческих решений в области человеческих ресурсов с применением моделирования» Курсовая 2004 40 1000
Методы управления. Курсовая 2005 27 800
Недостатки существующей системы управления персоналом и пути их устранения (на примере ООО «ГОРОД») Курсовая 2005 49 1500
Анализ модели проектирования и выполнения работы Курсовая 2006 28 1000
Разработка системы управления гипотетической организации Курсовая 2006 34 800
История развития теории и практики менеджмента (отечественная история и история зарубежных стран). Курсовая 2007 26 900
Стратегия создания конкурентных преимуществ. Курсовая 2007 22 900
Характеристика ОАО «Косулинский абразивный завод» как объекта управления. Курсовая 2007 32 900
курсовые, дипломные, контрольные на заказ скидки на курсовые, дипломные, контрольные на заказ

© 2010-2016, Все права защищены. Принимаем заказы по всей России.